經(jīng)濟(jì)危機(jī)居然成為了本土企業(yè)開始嘗試國際品牌管理系統(tǒng)的催化劑。對于一些本土民營企業(yè)來說，追求國際性MES軟件 的理由歸納起來有提升管理水平，彰顯品牌形象等原因，也有的外貿(mào)企業(yè)為了和國外客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接軌，從而"咬牙"上了SAP等國際，卻因?yàn)槠髽I(yè)懂得MES管理軟件應(yīng)用的人太少，導(dǎo)致系統(tǒng)基本上成為"洋擺設(shè)"。

華堅(jiān)鞋業(yè)是個(gè)地道的本土企業(yè)，而總部位于東莞的華堅(jiān)集團(tuán)在業(yè)界的名號是"女鞋業(yè)的富士康"。擁有東莞、贛州等多個(gè)工廠，員工達(dá)到20000多人的華堅(jiān)集團(tuán)只做一件事：做女鞋，做無數(shù)的女鞋。華堅(jiān)集團(tuán)從1994年成立以來已經(jīng)給coach、clarks、nine west等全球50多個(gè)女鞋品牌做過代工。

但是自從2008年以來，99%的業(yè)務(wù)都是代工海外女鞋的華堅(jiān)集團(tuán)訂單銳減20%。更嚴(yán)峻的是，2008年華堅(jiān)平均的利潤是7%~8%，2009年的利潤嚴(yán)重縮水到1%-3%。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，女鞋外貿(mào)商或國際買家對于成本控制得更為嚴(yán)格，甚至有的鞋產(chǎn)品利潤只有1%，如果管理不夠細(xì)致稍不小心就虧損了。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影下，董事長張華榮的想法是，"華堅(jiān)正好來練內(nèi)功，提升自己的管理，從優(yōu)化管理中擠出更多利潤。"

華堅(jiān)集團(tuán)一直以來用的是自己的IT團(tuán)隊(duì)自行開發(fā)的MES管理軟件，這套2004年開始應(yīng)用的系統(tǒng)一直用到現(xiàn)在，生產(chǎn)制造系統(tǒng)很不錯(cuò)，但是MES和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成一直不理想。

在做新的MES管理軟件選型時(shí)，華堅(jiān)的MES項(xiàng)目經(jīng)理梁檁因?yàn)槌杀镜目紤]，本來只找了用友、金蝶、神州數(shù)碼等本土的管理軟件來選。但是被董事長張華榮一句話打破局面，"國外好的管理軟件是什么??？"

MES管理軟件團(tuán)隊(duì)這下把SAP等國外軟件廠商納入選型范疇。種種考察之下，他們覺得SAP不錯(cuò)，在選定SAP的實(shí)施合作伙伴時(shí)，華堅(jiān)則選擇了遠(yuǎn)在北京的達(dá)美信息技術(shù)有限公司，原因是，達(dá)美給李寧、Kappa做過SAP的實(shí)施，有服裝鞋業(yè)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，還有一條不可忽視的成本優(yōu)勢：達(dá)美的顧問比SAP公司的顧問便宜太多了。

作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，華堅(jiān)絕大部分的員工都是制鞋流水線上的工人。梁檁和他的團(tuán)隊(duì)上線SAP系統(tǒng)大的挑戰(zhàn)是：生產(chǎn)線的工人文化素質(zhì)相對較低，對于SAP的理解也比高科技企業(yè)的員工費(fèi)勁。"應(yīng)用SAP的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)偏低，我們要花比高科技企業(yè)多得多的時(shí)間和精力在培訓(xùn)上"梁檁介紹。

梁檁還期望SAP所包含的的管理經(jīng)驗(yàn)也要在華堅(jiān)逐漸締造和固化。之前，華堅(jiān)自己開發(fā)系統(tǒng)，面對業(yè)務(wù)部門的非標(biāo)準(zhǔn)化流程，業(yè)務(wù)部門求情期望通融這樣的非標(biāo)準(zhǔn)化的流程繼續(xù)用，IT部門有時(shí)候就不得不網(wǎng)開一面繞過標(biāo)準(zhǔn)流程。

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